Führen wie ein Wissenschaftler: Jaime Teevan von Microsoft über die neue Denkweise für die Zukunft der Arbeit

Erfolg als Führungskraft in der neuen Ära der Arbeit erfordert nicht nur Einfühlungsvermögen, sondern auch die Bereitschaft zum Experimentieren. Mit anderen Worten: Es braucht die Denkweise eines Wissenschaftlers.

Das war die Botschaft von Jaime Teevan, Microsoft Chief Scientist und Technical Fellow, während ihres Vortrags am 6. Oktober auf dem GeekWire Summit. Sie stützte sich dabei auf Microsoft-Forschungsergebnisse zu Themen wie den Auswirkungen der Fernarbeit auf die Produktivität und der Kluft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern beim Übergang zur Hybridarbeit.

Als ehemalige technische Beraterin von Microsoft-CEO Satya Nadella leitet Teevan die Microsoft-Initiative “Future of Work”, die Forscher von Microsoft, LinkedIn und GitHub zusammenbringt, um zu untersuchen, wie die Pandemie die Arbeit verändert hat.

Lesen Sie weiter, um die wichtigsten Erkenntnisse aus ihrem Vortrag zu erfahren.

Es gibt immer noch unterschiedliche Meinungen über persönliche und virtuelle Arbeit. Wir sehen in den verschiedenen Gruppen ziemlich große Unterschiede. Es gibt nicht viel Konsistenz. Ich widerspreche mir selbst, Tag für Tag. Diese Neuanpassung dessen, was es bedeutet, Dinge sowohl persönlich als auch aus der Ferne zu erledigen, ist im Moment ein ziemlich allgemeines Gefühl.

Die Unterbrechung war eine Chance für Innovation. Eine Möglichkeit für Unternehmen, mit Unklarheiten und schwierigen Zeiten umzugehen, besteht darin, sich auf Innovationen zu stützen. In den letzten Jahren haben wir wirklich eine erstaunliche Menge an Innovationen bei diesen Kernprodukten erlebt. Ich habe noch nie erlebt, dass Forschungsergebnisse so schnell in Produkte umgesetzt werden.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Fernarbeit die Produktivität insgesamt steigert. Bei allen Untersuchungen, die wir zur Produktivitätsentwicklung durchgeführt haben, konnten wir feststellen, dass sich die Umstellung auf Telearbeit nicht negativ auswirkte, sondern manchmal sogar förderlich für die Produktivität war.

Die Arbeitgeber lernten die Telearbeit zu schätzen. Das Überraschende war, dass die Führungskräfte sich darauf einließen und sich für die Telearbeit begeisterten. Buchstäblich einen Monat vor der Pandemie hätte keine einzige Führungskraft gesagt: “Natürlich können alle meine Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten. Und danach sagten die Leute: ‘Ja, das funktioniert’, und sie überlegten sich, wie sie die Dinge einrichten könnten.

Aber jetzt gibt es eine Entkopplung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Im Zuge des Übergangs zur hybriden Arbeitswelt beobachten wir eine wirklich interessante Veränderung, die sich anbahnt. Mitarbeiter und Führungskräfte sind sich uneinig darüber, was Produktivität ausmacht, und wir nennen das Produktivitätsparanoia: 87 % der Mitarbeiter glauben, dass sie produktiv sind. Andererseits haben 85 % der Führungskräfte kein Vertrauen darin, dass ihre Mitarbeiter produktiv bleiben.1

Niemand stellt in Frage, dass wir mehr arbeiten. Die Zahl der Besprechungen, an denen die Mitarbeiter teilnehmen, hat enorm zugenommen. Seit Beginn der Pandemie ist die Zahl der Besprechungen um 150 % gestiegen2 und die Zahl der sich überschneidenden Besprechungen hat um 46 % zugenommen. Trotz all dieser Aktivitäten, Besprechungen und E-Mails sind die Führungskräfte nicht davon überzeugt, dass ihre Mitarbeiter an den wirklich wichtigen Dingen arbeiten.

Doch Aktivität ist nicht gleich Produktivität. Was zählt, sind die Ergebnisse, der Output unserer Arbeit. Diese Produktivitätsparanoia führt zu seltsamen Reaktionen. Und wenn wir verstehen, dass nicht die Aktivität, sondern das Ergebnis zählt, können wir uns überlegen, wie wir diese Reaktionen steuern können.

Das ist ein Grund, warum die Überwachung am Arbeitsplatz keine gute Idee ist. Wir sind grundsätzlich nicht der Meinung, dass Technologie zum Ausspionieren von Menschen eingesetzt werden sollte. Und wir bauen unsere Produkte auch nicht auf diese Weise. Aber mehr als das: Es ist dumme Wissenschaft. Die Verfolgung von Aktivitäten ist weder für die Mitarbeiter noch für die Unternehmen von Vorteil. Führungskräfte, denen die Produktivität am Herzen liegt, sollten sich nicht mehr darauf konzentrieren, wie viel die Mitarbeiter arbeiten, sondern sich auf die Ergebnisse konzentrieren.

Wir haben das Aufkommen des “Dreifachspitzen-Arbeitstages” beobachtet. Vor der Pandemie gab es diesen Doppelspitzen-Arbeitstag, an dem man morgens ins Büro geht, eine Mittagspause einlegt, wieder hochfährt und dann in der Mitte des Tages eine weitere Produktivitätsspitze hat. Als die Leute anfingen, von zu Hause aus zu arbeiten und Fernarbeit zu leisten, konnte man tatsächlich eine dritte Spitze gegen 22 Uhr beobachten. 3

Es birgt Risiken und Chancen, wenn die Arbeit nicht an zeitliche oder räumliche Grenzen gebunden ist. Das Ende des traditionellen Arbeitstages könnte bedeuten, dass die Menschen rund um die Uhr arbeiten. Aber das muss nicht sein. Wenn wir herausfinden, wie wir Prioritäten setzen und die richtigen Dinge tun können, wird dies sogar zu einer Chance. Es ist eine extreme zeitliche Flexibilität, so wie wir auch eine extreme räumliche Flexibilität haben. Die Menschen können sich tagsüber mehr Zeit nehmen. Aber damit dies nicht zu einem “always on” wird, muss man Prioritäten setzen.

Eine klare Prioritätensetzung korreliert mit Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Wir haben herausgefunden, dass Mitarbeiter, die sich über ihre Prioritäten im Klaren sind und diese auch einhalten, viermal wahrscheinlicher zwei Jahre in einem Unternehmen bleiben und sich siebenmal seltener nach einer neuen Stelle umsehen.

Die Chance, die sich hier bietet, besteht darin, den Raum wieder in die Gleichung einzubeziehen, wenn die Menschen ins Büro zurückkehren. Wir sehen, dass die Menschen ins Büro gehen, um mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen. Wir müssen ein Gleichgewicht finden zwischen dem Interesse an einem gemeinsamen Standort und dem Wunsch, Zeit miteinander zu verbringen, und der neuen Flexibilität, die wir entdeckt haben.

Wer als Führungskraft erfolgreich sein will, muss wie ein Wissenschaftler denken. Niemand weiß, wie Hybridarbeit aussehen wird. Wir werden experimentieren müssen. Wir müssen uns auf die Literatur stützen, auf das, was wir über die persönliche Arbeit wissen, wie der Raum mit der Technologie genutzt wird, um mit Menschen in Kontakt zu treten, und auf alles, was wir in den letzten Jahren gelernt haben. Wir müssen eine völlig neue Denkweise erlernen. Wir brauchen die Denkweise eines Wissenschaftlers. Wenn uns das gelingt, haben wir die Möglichkeit, die Arbeit völlig neu zu gestalten und hoffentlich eine neue und bessere Zukunft der Arbeit zu schaffen.

  1. Microsoft Work Trend Index Pulse Report, September 2022.
  2. Microsoft Work Trend Index, März 2022.
  3. Microsoft Arbeitstrend-Index, März 2021.